Liderazgo
directivo y desempeño docente en una Institución Educativa Primaria de Zepita
Management leadership and
teaching performance in a Zepita Primary Educational
Institution
Recibido: 01 de junio 2022
Evaluado: 01 de agosto 2022,
Aceptado: 01 de noviembre 2022
Bladimiro Chambilla Fernández
blady.cf.92@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3627-2046
Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú
René Mamani Yucra
renemedico@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0002-1192-6162
Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú
Jaen Paúl Peralta-Cabrera
jperalta@epg.unap.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-0403-676X
Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú
DOI: https://doi.org/10.35756/educaumch.202220.199
Cómo citar
Chambilla Fernández, B., Mamani Yucra, R., & Peralta-Cabrera, J.
(2022). Liderazgo directivo y desempeño docente en una Institución Educativa
Primaria de Zepita. Revista EDUCA UMCH, (20), 75 - 94. https://doi.org/10.35756/educaumch.202220.199
Dentro del marco educativo, existe la
presencia del liderazgo que ejerce la autoridad de la institución de Zepita
durante el año 2017 en torno al desempeño docente. El propósito central de la
investigación correspondió en determinar el nivel de correlación existente
entre las dos variables: liderazgo y desempeño docente. La metodología se enmarca dentro del diseño cuantitativo con una muestra de
docentes nombrados y contratados. Como instrumento se utilizó el cuestionario.
Los resultados revelan correlación positiva entre el liderazgo directivo y el
desempeño de los docentes, ya que, el coeficiente de correlación de Pearson
existente entre las dos variables se ubica en 0.8.
Palabras Clave: Compromiso,
desempeño, educación, liderazgo, motivación.
Summary
Within the educational
framework, there is the presence of the leadership exercised by the authority
of the Zepita institution during the year 2017 around
the teaching performance. The central purpose of the research was to determine
the level of correlation between the two variables: leadership and teaching
performance. The methodology is framed within the quantitative design with a
sample of appointed and contracted teachers. The questionnaire was used as an
instrument. The results reveal a positive correlation between managerial
leadership and teacher performance, since the Pearson
correlation coefficient between the two variables is 0.8.
Keywords: Commitment,
performance, education, leadership, motivation.
Introducción
La
realidad en la que se desenvuelve el docente de educación primaria está marcada
por la sociedad del conocimiento y para enfrentar esta realidad el mismo tiene
que desarrollar la capacidad de aprender a aprender que le permita
desenvolverse satisfactoriamente obteniendo un desempeño idóneo que sea
sostenible, para ello el docente debe tener un proceso de acompañamiento por
parte de las autoridades ejerciendo liderazgo directivo a partir de la Gestión
Pedagógica (GP), Gestión Institucional (GI) y Gestión Administrativa (GA) (Martínez-Ruiz & Hernández, 2018; Rodríguez & Rey, 2017; García-Martínez et al., 2018; Huanca-Arohuanca & Geldrech, 2020; Tineo-Zaga et al., 2021; Huanca-Arohuanca, Cruz, et al., 2020), posibilitando que el docente
ejerza su desempeño profesional, personal y social, hecho que permitirá el
desarrollo de los educandos y la educación en general, en este sentido es que
se orienta la presente investigación.
Así
mismo, la era del conocimiento en que se vive, presenta a las sociedades
modernas desafíos sin precedente histórico. Los vertiginosos avances en
tecnología y las comunicaciones instantáneas que aceleraron el proceso de
globalización y acercan a las personas y los países como jamás había sucedido,
causan profundo impacto en la educación (Ordorika & Lloyd, 2014; Jiménez-Díaz et al., 2021; Huanca-Arohuanca et al., 2019; Huanca-Arohuanca, 2020a).
La
mayoría de individuos están de acuerdo con afirmar que se está ante una
situación nueva, una época histórica en la que el cambio se ha convertido en el
principal protagonista (Barry & Øverland, 2017; Huanca-Arohuanca, 2022). En la actualidad el índice de
cambio es más rápido, su magnitud es mucho mayor y la cantidad y calidad del
mismo es diferente, lo que hace que los responsables de las instituciones
educativas tengan que enfrentarse con problemas que nunca habían visto antes (Carro-Olvera et al., 2018; Arruti & Paños, 2019; Huanca-Arohuanca, Supo-Condori, et al., 2020; Canaza-Choque et al., 2021). Para que este cambio fundamental
ocurra, es preciso disponer de directores capaces de asumir el liderazgo en el
proceso de gestión, siendo una tarea pendiente para los líderes educativos de
la escuela.
Antes de
que los cargos para los directivos sean por meritocracia, la mayoría de ellos
no contaban con una preparación que les permita asumir el liderazgo y estimular
a los docentes ni ostentar la capacidad organizativa; especialmente en zonas
rurales es, pues, necesaria fortalecer la capacidad de liderazgo de los
directivos para transformar efectivamente la cultura de las instituciones
escolares. Se trata aquí de generar climas propicios para mejorar el
rendimiento del trabajo docente y el desempeño de los alumnos con una gestión
escolar participativa, abierta y centrada en el logro de aprendizajes (Ortiz, 2013; Huanca-Arohuanca, Sapana, et al., 2021). De manera que, es fundamental,
considerar la debida importancia, el papel del liderazgo en los directores para
poder conducir y guiar a los miembros de la organización educativa con el fin
de cumplir los objetivos y metas que la institución y el sistema educativo
requiere con urgencia.
La
administración o gerencia relacionada con el liderazgo han surgido nuevas
teorías y concepciones que busca la eficacia y la efectividad en la
administración. En relación con esta problemática existen diversos
planteamientos y conclusiones, como lo señala Alfonzo (2013), cuando indica
quien enfrenta hoy el reto de dirigir una institución educativa, más que un
administrador tendrá necesariamente que ser un líder Educativo, para lograr
resultados óptimos en las condiciones en que vivimos; otro punto importante es,
que no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular
una larga trayectoria docente y directiva, sino también una visión de que
trascienda los parámetros del centro educativo (Surdez et al., 2015).
Las
posibilidades de éxito en la actualidad se traducen en que su tendencia y
acción va creando un clima sociopsicológico adecuado que repercute
decididamente sobre el sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a
las personas entre sí y estas con la organización en su conjunto (Romero-Iribas & Martínez, 2017; D’Aloisio, 2017; Huanca-Arohuanca, Sapana, et al., 2021; Huanca-Arohuanca, Asqui, et al., 2021). Pues, el sistema educativo
necesita directores-líderes que armonicen adecuadamente los factores de calidad
con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio pedagógico,
pues las actitudes conservadoras ya son limitantes; quienes no se esfuerzan por
cambiar su estructura mental de jefe a líder, jamás podrán optimizar sus logros
de gestión y acción educativa.
Relacionado
con el liderazgo directivo Gallegos (2004), señala que por mucho tiempo, los
sistemas educativos siempre estuvieron conformes con la figura del director al
frente de una institución educativa, que cumpliendo con las formalidades del
caso, se encargaba de las tareas administrativas y pedagógicas (amparado en una
abultada y confusa reglamentación), actuando de un modo u otro de acuerdo al
grado de confianza de sus colaboradores, prevaleciéndole estilo burocrático,
donde lo pedagógico se ve afectado por decisiones y mecanismos de corte
administrativo, lo cual parece ser que el gran “nudo” que se interpone entre la
organización escolar y su eficiencia está en la ruptura de la gestión con la
pedagogía, que existe en las escuelas de administración más tradicional, cuyo
patrón se ajusta en mayor medida al control y la supervisión.
En los
momentos actuales hay una revaloración del rol del director, que es considerado
junto con los docentes como elementos claves para impedir o promover cambios
y/o innovaciones en los centros educativos, siempre y cuando existan nuevas
actitudes que aseguren condiciones necesarias para que los aprendizajes puedan
darse de la mejor manera posible, en función a que los alumnos aprendan lo que
se supone deban aprender, para garantizar la calidad (Vázquez, 2015; Portillo, 2017; Varela & Vives, 2016; Acuña & Pons, 2016; Huanca-Arohuanca, 2020b).
El
desafío es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo modelo de conducción
de los centros educativos, mediante la figura del director-líder que encarne
muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores dentro de la difícil tarea que
es liderar en educación, donde el futuro de las instituciones dependerá de la
capacidad para formar adecuadamente a sus miembros de acuerdo a lo que el nuevo
entorno institucional demanda (Canaza-Choque & Huanca-Arohuanca, 2018).
Para
Calero (1998), es importante que el director de centro educativo tome
conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por
lo que él sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse
con sus colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es
poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula y
difunde en la organización valores que representan las más altas aspiraciones
de los miembros de la misma. También señala: Que el
liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que
intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo.
Los
líderes no solo motivan a sus subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades
personales, sino también en la realización de los objetivos deseados para la
organización. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo
para el otro, varía según la organización, las personas y las tareas. El
liderazgo es una nueva filosofía de dirección para movilizar todos los recursos
de la organización, especialmente los potenciales humanos, en el logro de la
misión. El liderazgo incrementa la calidad del trabajo al dinamizar la
comunicación, el compromiso y la capacidad del conjunto social para conseguir la
calidad total (Medina-Vicent & Pallarés-Domínguez, 2017; Núñez-Rojas & Díaz-Castillo, 2017).
El
desafío –más complejo aun– es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo
modelo de conducción de los centros educativos, mediante la figura del
director-líder que encarne muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores dentro
de la difícil tarea que es liderar en educación, donde el futuro de las
instituciones dependerá de la capacidad para formar adecuadamente a sus
miembros de acuerdo con lo que el nuevo entorno institucional demanda. (Calero,
1998), Es importante que el director de centro educativo tome conciencia de su
rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que él
sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse con sus
colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es
poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula y
difunde en la organización valores que representan las más altas aspiraciones
de los miembros de la misma. También señala que el
liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que
intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo.
Metodología
Población y muestra de estudio
La
población de estudio está conformada por los docentes contratados, nombrados y
directivos de la IEP N° 70279 “Tasapa Patacollo” Zepita. La muestra fue de 15 docentes que fueron
elegidos mediante el muestreo no probabilístico de tipo disponible.
Tipo y
diseño de investigación
El
estudio corresponde a una investigación de tipo no experimental, pues trata de
responder a un problema de corte teórico y tiene por finalidad describir un
fenómeno o una situación mediante el estudio del mismo en una circunstancia
temporal–espacial determinada, así como caracterizar e interpretar
sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otras variables (Lipa et al., 2021). En cuanto al diseño de
investigación es correlacional (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018), puesto que el objetivo fue
determinar el grado de relación que existe entre las variables liderazgo
directivo y desempeño docente.
Técnicas e instrumentos de recolección de
datos
Para la
variable liderazgo directivo, el instrumento que se usó fue el cuestionario
basado en la escala de Likert, la misma que fue aplicada a los docentes de la
IEP de Zepita. Por otra parte, para la variable y desempeño docente se usó para
recolectar fue el cuestionario de escala Likert la misma que fue aplicada al
directivo de la misma institución.
Para la
variable desempeño docente, se utilizó la técnica observación, cuyo instrumento
es el cuestionario aplicado al directivo. Así mismo, se utilizó la de Escala
Likert debidamente validado en el contexto o ámbito de estudio. De manera que,
esa prueba piloto permitió consustanciar la estructura de los ítems y su
inteligibilidad respecto del observador y docentes en el desempeño didáctico.
Pues, los resultados de esa prueba piloto confirmaron la aplicabilidad del
instrumento donde la totalidad de ítems fueron comprendidas. El tiempo
de duración de la prueba osciló entre 50 a 60 minutos.
Confiabilidad del instrumento para la
variable liderazgo director
La
confiabilidad del test fue establecida
averiguando su consistencia interna, es decir, el grado de correlación y de
equivalencia de sus ítems. Con ese propósito, se usó el Coeficiente de
Alfa de Cronbach que va de 0 a 1, siendo 1 indicador de la máxima consistencia.
El resultado es el siguiente: el Coeficiente Alfa obtenido es muy alto (0,944),
lo cual permitió decir que el test en su
versión de 36 ítems tuvo una alta consistencia interna. Para el presente
análisis solo se ha tomado en cuenta los ítems que indican la presencia
o ausencia de la variable independiente y la medición de la variable
independiente. Además, existe la posibilidad de determinar si al excluir algún ítem
o pregunta de la encuesta aumente o disminuya el nivel de confiabilidad interna
que presenta el test, eso ayudaría a mejorar la
construcción de las preguntas u oraciones que se analizó para capturar la
opinión o posición que tiene cada individuo. Ese proceso compromete el deseo
inequívoco de búsqueda de una mejora continua en el proceso de investigación.
Luego de varios tratamientos, consejos y reformulaciones de las preguntas se
alcanzó el siguiente nivel de índices con ausencia de los ítems.
Estructura
de medidas del coeficiente de correlación de spearman y kendall:
La fórmula de correlación es el siguiente:
Donde:
P =
Coeficiente de correlación de Spearman.
n =
Población.
=
Diferencia de los valores de las variables elevado al cuadrado.
a) Determinación de la hipótesis estadística
(Quiere
decir que hay algún grado de relación entre los dos valores).
(Quiere
decir que no hay algún grado de relación entre los dos valores).
b)
Regla de decisión:
Para tomar una decisión respecto del
coeficiente de correlación que se obtienen se ha considerado como parámetro de
decisión de la siguiente tabla:
El signo
indica la dirección de la correlación. Los principales programas
computacionales de análisis estadístico reportan si el coeficiente es o no
significativo de la siguiente manera:
S=0.001
significancia
0.7831
valor del coeficiente
Si es
menor del valor 0.05, se debe decir que el coeficiente es significativo en el
nivel de 0.05 (95% de confianza en que la correlación sea verdadera y 5% de
probabilidad de error). Si es menor a 0.01, el coeficiente es significativo a
nivel de 0.01 (99% de confianza de que la correlación sea verdadera y 1% de
probabilidad de error).
Resultados
Liderazgo directivo
Desarrollo
de la GP
De la tabla 3 se extrae que el 47% de docentes
están motivados siempre; el 40% de los mismos siempre se interesan por el
aprendizaje; el 46% de docentes fomentan casi siempre la mejora de la
enseñanza; el 40% es reconocido pocas veces por su desempeño; solo el 40% pocas
veces cumple eficazmente su función; pero el 40% toma buenas decisiones casi
siempre. Por tanto, los resultados anteriores convergen con Calero (2005), cuando
señala que la GP debe tomar decisiones que faciliten a
los docentes desarrollar con satisfacción y eficiencia profesional el hecho
pedagógico, puesto que los resultados muestran que los docentes en un 47%
siempre se sienten motivados, además el 40% asume que el director muestra
interés por el aprendizaje de los estudiantes, el 40% de docentes asume que el
director toma buenas decisiones, otro porcentaje alto está relacionado con el
hecho que el director compromete a los docentes en la mejora continua de la
enseñanza. Esos resultados nos permiten concluir que la gestión pedagógica está
regularmente conducida por el director.
Desarrollo de la GI
Calero (1998) afirma que a través de la GI, el director
debe tomar decisiones para buscar relacionar la institución de la mejor forma
posible con la comunidad social, de modo que, el 40 % de docentes afirma que
casi siempre el director intervienen en la solución de conflictos además el 47
% sume que la IEP cuenta con el PEI
mientras que el 60% de quince docentes afirma que el director asume
buenas relaciones con los padres de familia, en cambio, que el 40 % afirma que
el director es un modelo de persona estos resultados tomando los más elevados
nos permite concluir que la GI está siendo liderada regularmente.
Desarrollo de la GA
En cualquier institución el
director tiene que tener la capacidad para delegar,
organizar, planificar y controlar las tareas fundamentales y el ejercicio del
liderazgo en la gestión administrativa. Por otro lado, los resultados
obtenidos, arrojan que los docentes manifiestan en un 47% que el director siempre
es eficaz y eficiente en el desarrollo de sus funciones por otro lado el 54% de
docentes se muestra satisfecho con la gestión del director además el 47% de
docentes manifiestan que el director siempre administra adecuadamente los
recursos humanos. Analizados esos resultados asumimos que la GA es liderada
satisfactoriamente por el directivo (Alfonzo,
2001).
Nivel
de liderazgo directivo
En la tabla 6, se observa los niveles de liderazgo
directivo en la
IEP de Zepita.
En el indicador GP se tiene las siguientes cifras, de 15 docentes el 53% asumen
que el director realiza un liderazgo directivo regular, el 47% de docentes
asumen que el liderazgo pedagógico lo ejerce de forma óptima, por otro lado, en
cuanto al liderazgo institucional el 60 % que representa a 9 docentes sostiene
que es óptimo y el 40% asume que es regular, del mismo modo la gestión
administrativa el 40% se ubica en el nivel óptimo y solo el 27% de docentes se
ubica en el nivel bajo. En consecuencia, valorando las dos categorías
representativas presentadas se tiene que el liderazgo directivo que se ejerce
en la IEP en mención es regular.
Desempeño
docente
Desempeño
profesional
El docente debe contribuir a un adecuado clima
de trabajo en el aula, utilizar una variedad de estrategias para lograr
aprendizajes de calidad, acciones que expresan su desempeño en la dimensión
profesional, de modo que, los resultados más elevados indican que en un 53% de
docentes promueven que sus asignaturas se desarrollen en la expectativa, el 54%
fomenta la participación activa en clase, el 47% de
docentes contribuye en la formación de valores en sus estudiantes. Por tanto,
el desempeño profesional de los docentes es medianamente satisfactorio (Bravo,
et al., 2006).
Desempeño personal
Los
rasgos más destacados del desempeño personal resaltan según Bravo y otros (2006), comunicarse asertivamente
en todos los niveles de relación, preocuparse por desarrollar permanentemente
su autoconocimiento, el conocimiento de su tarea educativa. Los resultados más
elevados destacan que el 33% de docentes actúan con imparcialidad en el
desempeño de sus funciones, el 47% tiene la autoestima elevada, el 53 % asiste
puntualmente a sus labores, el 46% cumple siempre con sus horarios de clases.
Estos resultados, nos permite concluir que el desempeño personal del docente en
la IEP en estudio es adecuado.
Desempeño social del docente
En
la tabla 9, se observa de 15 docentes 33%, 20% y 33% participan en las
actividades siempre, casi siempre y pocas veces. Por otro lado, el 53%, 47% muestra
compromiso con el mejoramiento de la institución siempre casi siempre
respectivamente. El 53% y 47% se identifica con la institución siempre casi
siempre. El 47% y 40% trabaja con valores y virtudes, el 60% y 40% brinda ayuda
y consejos a los estudiantes siempre y casi siempre, el 40% y 27% fomenta las
expresiones culturales siempre y casi siempre, el 60% y 33% brinda un buen
trato a los alumnos siempre y casi siempre y el 47% y 49% promueve un ambiente
de respeto siempre y casi siempre respectivamente. En consecuencia, valorando
los resultados más altos se tiene que los docentes de la IEP Zepita ejercen un
desempeño social regular.
Nivel de desempeño del docente
En la tabla 10, se observa que de 15 docentes
el 60%, 27% y 13% tienen un desempeño profesional optimo, regular y bajo
respectivamente, en cambio 47%, 47% y 6% tienen un desempeño personal optimo,
regular y bajo respectivamente. Además, observamos que 53% y 47% tienen un
desempeño social optimo y regular, respectivamente. En consecuencia, realizado
el análisis de resultados asumo que el desempeño docente es regular.
4.1.3. Resultados
generales de la Correlación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente
Tabla de contingencia X * Y
Discusión
Se
analiza los resultados obtenidos en concordancia con los objetivos de la
investigación. El primer objetivo base de la discusión es: determinar si existe
relación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la I.E.P. N°
70279 Tasapa Patacollo Zepita.
Los resultados de la prueba de hipótesis de Spearman y Kendall muestran una
correlación positiva (0.82), la cual quiere decir que el liderazgo directivo se
relaciona significativamente con el desempeño docente en la institución
mencionada. Frente a los resultados obtenidos, concordamos con quien realizó un
estudio descriptivo correlacional considerando como propósito principal,
describir la vinculación del liderazgo del director con el desempeño pedagógico
del docente, concluyendo que existe una alta vinculación entre estas variables.
En cuanto
al objetivo identificar el nivel de liderazgo directivo en que se encuentra el
director de la IEP de Zepita. En el indicador Gestión pedagógica se tiene las
siguientes cifras, de 15 docentes el 53% asumen que el director realiza un
liderazgo directivo regular, el 47% de docentes asumen que el liderazgo
pedagógico lo ejerce de forma óptima, por otro lado, en cuanto al liderazgo
institucional el 60% que representa a 9 docentes sostiene que es óptimo y el
40% asume que es regular, del mismo modo la gestión administrativa el 40% se
ubica en el nivel óptimo y solo el 27% de docentes se ubica en el nivel bajo. En
consecuencia, valorando las dos categorías representativas presentadas se tiene
que el liderazgo directivo que se ejerce en la IEP en mención es regular.
Con
relación a lo indicado por Calero (1998),
creemos que debe haber mejoras en el
liderazgo directivo, porque indica que el liderazgo directivo debe estar
en nivel óptimo, puesto que es un aspecto importante de la
administración. La capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los
requisitos clave para ser administrador excelente. La esencia del liderazgo es
el seguimiento, el deseo de las personas por seguir a alguien, al líder, a
quien perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y
necesidades. El liderazgo y la motivación están íntimamente interconectados.
Los líderes pueden no solo responder a esos motivadores, sino también
acentuarlos y disminuirlos a través del clima organizacional que se
establezcan. Así mismo, en cuanto el objetivo identificar
el nivel de desempeño docente en la IEP de Zepita, se observa que de 15 docentes el 60%, 27% y 13%
tienen un desempeño profesional óptimo, regular y bajo respectivamente; en
cambio 47%, 47% y 6% tienen un desempeño personal óptimo, regular y bajo
respectivamente. Además, observamos que 53% y 47% tienen un desempeño social
óptimo y regular, respectivamente. En consecuencia, realizado el análisis de
resultados se asume que el desempeño docente es regular.
En
definitiva, el MINEDU (2013) sostiene que el marco del buen desempeño docente, define los dominios, las competencias y los desempeños
que caracterizan una buena docencia y que son exigibles a todo decente de
educación básica del país. Constituye un acuerdo técnico y social entre el
estado, los docentes y la sociedad entorno a las competencias que se espera que
dominen las profesoras y los profesores del país, en sucesivas etapas de su
carrera profesional, con el propósito de lograr el aprendizaje de todos los
estudiantes. Por lo tanto, debe haber mejorías en cuanto al desempeño docente
para que los aprendizajes en los estudiantes sean significativos.
Conclusiones
Las
implementaciones de un liderazgo por parte de los directivos,
se constituyen en herramientas de mejora continua, pues, permiten el desarrollo
del desempeño docente en las dimensiones profesional, personal y social;
situaciones que repercuten en logro de competencias de los estudiantes de la
IEP en mención, los resultados de la prueba de hipótesis de Spearman y Kendall
muestran una correlación positiva (0.82).
Por otro
lado, el nivel de liderazgo por parte del director de la IEP de Zepita-Chucuito
2017. Se expresa en el liderazgo pedagógico, institucional y administrativo
realizado el análisis de estos resultados nos permite concluir que el liderazgo
de los directivos es regular, confirmándose de ese modo la hipótesis.
Finalmente,
el nivel de desempeño docente se expresa en las dimensiones profesional,
personal y social, es decir, de 15 docentes evaluados por el director, se
obtiene que el 60% tienen un desempeño profesional óptimo, 47% tiene un
desempeño personal regular y el 53% tiene un desempeño social óptimo. Esos
resultados permiten concluir que el desempeño de los docentes es regular
confirmándose de esa manera la hipótesis específica.
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