Liderazgo directivo y
desempeño docente en una institución educativa
primaria de Zepita
Management leadership and teaching performance in a
Zepita primary educational institution
Bladimiro
Chambilla Fernández
Autor corresponsal: blady.cf.92@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3627-2046
Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú.
René Mamani Yucra
renemedico@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0002-1192-6162
Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú.
Jaen Paúl Peralta Cabrera
https://orcid.org/0000-0002-0403-676X
Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú.
Doi: https://doi.org/10.35756/educaumch.202220.199
Recibido: 01 de junio 2022
Evaluado: 01 de agosto 2022
Aceptado: 01 de noviembre 2022
Como citar
Chambilla, B.,
Mamani, R., Peralta, J. (2022). Liderazgo
directivo y desempeño docente en una Institución Educativa Primaria de Zepita. Revista
EDUCA UMCH, (20), 84-105. https://doi.org/10.35756/educaumch.202220.199
Resumen
Dentro del
marco educativo, existe la presencia del liderazgo que ejerce la autoridad de
la institución de Zepita durante el año 2017 en torno al desempeño docente. El
propósito central de la investigación correspondió en determinar el nivel de
correlación existente entre las dos variables: liderazgo y desempeño docente.
La metodología se enmarca en el diseño cuantitativo con una muestra de docentes
nombrados y contratados. Como instrumento se utilizó el cuestionario. Los
resultados revelan correlación positiva entre el liderazgo directivo y el
desempeño de los docentes, ya que, el coeficiente de correlación de Pearson
existente entre las dos variables se ubica en 0.8.
Palabras clave: compromiso, desempeño, educación,
liderazgo, motivación.
Summary
Within the educational framework, there is the
presence of the leadership exercised by the authority of the Zepita institution
during the year 2017 around the teaching performance. The central purpose of
the research was to determine the level of correlation between the two
variables: leadership and teaching performance. The methodology is framed
within the quantitative design with a sample of appointed and contracted
teachers. The questionnaire was used as an instrument. The results reveal a
positive correlation between managerial leadership and teacher performance,
since the Pearson correlation coefficient between the two variables is 0.8.
Keywords: commitment,
performance, education, leadership, motivation.
Introducción
La
realidad en la que se desenvuelve el docente de educación primaria está marcada
por la sociedad del conocimiento y para enfrentar esta realidad el mismo tiene
que desarrollar la capacidad de aprender a aprender que le permita
desenvolverse satisfactoriamente obteniendo un desempeño idóneo que sea
sostenible, para ello el docente debe tener un proceso de acompañamiento por
parte de las autoridades ejerciendo liderazgo directivo a partir de la Gestión
Pedagógica (GP), Gestión Institucional (GI) y Gestión Administrativa (GA) (
Martínez-Ruiz & Hernández, 2018; Rodríguez & Rey, 2017; García-Martínez
et al.,2018; Huanca-Arohuanca & Geldrech, 2020; Tineo-Zaga et al., 2021;
Huanca-Arohuanca, Cruz et al., 2020), posibilitando que el docente ejerza su
desempeño profesional, personal y social, hecho que permitirá el desarrollo de
los educandos y la educación en general, en este sentido es que se orienta la
presente investigación.
Así
mismo, la era del conocimiento en que se vive, presenta a las sociedades
modernas desafíos sin precedente histórico. Los vertiginosos avances en
tecnología y las comunicaciones instantáneas que aceleraron el proceso de
globalización y acercan a las personas y los países como jamás había sucedido,
causan profundo impacto en la educación (Ordorika
& Lloyd, 2014; Jiménez-Díaz
et al., 2021; Huanca-Arohuanca
et al., 2019; Huanca-Arohuanca,
2020a).
La
mayoría de individuos están de acuerdo con afirmar que se está ante una
situación nueva, una época histórica en la que el cambio se ha convertido en el
principal protagonista (Barry
& Øverland, 2017; Huanca-Arohuanca,
2022). En la actualidad el índice de cambio es más
rápido, su magnitud es mucho mayor y la cantidad y calidad del mismo es
diferente, lo que hace que los responsables de las instituciones educativas
tengan que enfrentarse con problemas que nunca habían visto antes (Carro-Olvera
et al., 2018; Arruti
& Paños, 2019; Huanca-Arohuanca,
Supo-Condori, et al., 2020; Canaza-Choque
et al., 2021). Para que
este cambio fundamental ocurra, es preciso disponer de directores capaces de
asumir el liderazgo en el proceso de gestión, siendo una tarea pendiente para
los líderes educativos de la escuela.
Antes
de que los cargos para los directivos sean por meritocracia, la mayoría de
ellos no contaban con una preparación que les permita asumir el liderazgo y
estimular a los docentes ni ostentar la capacidad organizativa; especialmente
en zonas rurales es, pues, necesaria fortalecer la capacidad de liderazgo de
los directivos para transformar efectivamente la cultura de las instituciones
escolares. Se trata aquí de generar climas propicios para mejorar el
rendimiento del trabajo docente y el desempeño de los alumnos con una gestión
escolar participativa, abierta y centrada en el logro de aprendizajes (Ortiz,
2013; Huanca-Arohuanca,
Sapana, et al., 2021). De
manera que, es fundamental, considerar la debida importancia, el papel del
liderazgo en los directores para poder conducir y guiar a los miembros de la
organización educativa con el fin de cumplir los objetivos y metas que la
institución y el sistema educativo requiere con urgencia.
La
administración o gerencia relacionada con el liderazgo han surgido nuevas
teorías y concepciones que busca la eficacia y la efectividad en la
administración. En relación con esta problemática existen diversos
planteamientos y conclusiones, como lo señala Alfonzo (2013), cuando indica
quien enfrenta hoy el reto de dirigir una institución educativa, más que un
administrador tendrá necesariamente que ser un líder Educativo, para lograr
resultados óptimos en las condiciones en que vivimos; otro punto importante es,
que no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular
una larga trayectoria docente y directiva, sino también una visión de que
trascienda los parámetros del centro educativo (Surdez et
al., 2015).
Las
posibilidades de éxito en la actualidad se traducen en que su tendencia y
acción va creando un clima sociopsicológico adecuado que repercute
decididamente sobre el sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a
las personas entre sí y estas con la organización en su conjunto (Romero-Iribas
& Martínez, 2017; D’Aloisio,
2017; Huanca-Arohuanca,
Sapana, et al., 2021; Huanca-Arohuanca,
Asqui, et al., 2021).
Pues,
el sistema educativo necesita directores-líderes que armonicen adecuadamente
los factores de calidad con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores
del cambio pedagógico, pues las actitudes conservadoras ya son limitantes;
quienes no se esfuerzan por cambiar su estructura mental de jefe a líder, jamás
podrán optimizar sus logros de gestión y acción educativa.
Relacionado
con el liderazgo directivo Gallegos (2004), señala que por mucho tiempo, los
sistemas educativos siempre estuvieron conformes con la figura del director al
frente de una institución educativa, que cumpliendo con las formalidades del
caso, se encargaba de las tareas administrativas y pedagógicas (amparado en una
abultada y confusa reglamentación), actuando de un modo u otro de acuerdo al
grado de confianza de sus colaboradores, prevaleciéndole estilo burocrático,
donde lo pedagógico se ve afectado por decisiones y mecanismos de corte
administrativo, lo cual parece ser que el gran “nudo” que se interpone entre la
organización escolar y su eficiencia está en la ruptura de la gestión con la
pedagogía, que existe en las escuelas de administración más tradicional, cuyo
patrón se ajusta en mayor medida al control y la supervisión.
En
los momentos actuales hay una revaloración del rol del director, que es
considerado junto con los docentes como elementos claves para impedir o
promover cambios y/o innovaciones en los centros educativos, siempre y cuando
existan nuevas actitudes que aseguren condiciones necesarias para que los
aprendizajes puedan darse de la mejor manera posible, en función a que los
alumnos aprendan lo que se supone deban aprender, para garantizar la calidad (Vázquez,
2015; Portillo,
2017; Varela
& Vives, 2016; Acuña
& Pons, 2016; Huanca-Arohuanca,
2020b).
El
desafío es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo modelo de conducción
de los centros educativos, mediante la figura del director-líder que encarne
muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores dentro de la difícil tarea que
es liderar en educación, donde el futuro de las instituciones dependerá de la
capacidad para formar adecuadamente a sus miembros de acuerdo a lo que el nuevo
entorno institucional demanda (Canaza-Choque
& Huanca-Arohuanca, 2018).
Para
Calero (1998), es importante que el director de centro educativo tome
conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por
lo que él sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse
con sus colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es
poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula y
difunde en la organización valores que representan las más altas aspiraciones
de los miembros de la misma. También señala: Que el liderazgo es influencia, es
el proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena
disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo.
Los
líderes no solo motivan a sus subordinados a satisfacer sus propias metas y
necesidades personales, sino también en la realización de los objetivos
deseados para la organización. El estilo de liderazgo que es eficaz para un
lugar puede no serlo para el otro, varía según la organización, las personas y
las tareas. El liderazgo es una nueva filosofía de dirección para movilizar
todos los recursos de la organización, especialmente los potenciales humanos,
en el logro de la misión. El liderazgo incrementa la calidad del trabajo al
dinamizar la comunicación, el compromiso y la capacidad del conjunto social
para conseguir la calidad total (Medina-Vicent
& Pallarés-Domínguez, 2017; Núñez-Rojas
& Díaz-Castillo, 2017).
El
desafío –más complejo aun– es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo
modelo de conducción de los centros educativos, mediante la figura del
director-líder que encarne muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores
dentro de la difícil tarea que es liderar en educación, donde el futuro de las
instituciones dependerá de la capacidad para formar adecuadamente a sus
miembros de acuerdo con lo que el nuevo entorno institucional demanda. (Calero,
1998), Es importante que el director de centro educativo tome conciencia de su
rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que él
sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse con sus
colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es
poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula y
difunde en la organización valores que representan las más altas aspiraciones
de los miembros de esta. También señala que el liderazgo es influencia, es el
proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena disposición
y entusiasmo, lograr metas de grupo.
Metodología
La
población de estudio está conformada por los docentes contratados, nombrados y
directivos de la IEP N° 70279 “Tasapa Patacollo” Zepita. La muestra fue de 15
docentes que fueron elegidos mediante el muestreo no probabilístico de tipo
disponible.
El
estudio corresponde a una investigación de tipo no experimental, pues trata de
responder a un problema de corte teórico y tiene por finalidad describir un
fenómeno o una situación mediante el estudio del mismo en una circunstancia
temporal–espacial determinada, así como caracterizar e interpretar
sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otras variables (Lipa et
al., 2021). En cuanto al diseño de investigación es
correlacional (Hernández-Sampieri
& Mendoza, 2018), puesto
que el objetivo fue determinar el grado de relación que existe entre las
variables liderazgo directivo y desempeño docente.
Técnicas
e instrumentos de recolección de datos
Para la
variable liderazgo directivo, el instrumento que se usó fue el cuestionario
basado en la escala de Likert, la misma que fue aplicada a los docentes de la
IEP de Zepita. Por otra parte, para la variable y desempeño docente se usó para
recolectar fue el cuestionario de escala Likert la misma que fue aplicada al
directivo de la misma institución.
Para
la variable desempeño docente, se utilizó la técnica observación, cuyo
instrumento es el cuestionario aplicado al directivo. Así mismo, se utilizó la
de Escala Likert debidamente validado en el contexto o ámbito de estudio. De
manera que, esa prueba piloto permitió consustanciar la estructura de los ítems
y su inteligibilidad respecto del observador y docentes en el desempeño
didáctico. Pues, los resultados de esa prueba piloto confirmaron la
aplicabilidad del instrumento donde la totalidad de ítems fueron comprendidas.
El tiempo de duración de la prueba osciló entre 50 a 60 minutos.
Confiabilidad
del instrumento para la variable liderazgo director
La
confiabilidad de la prueba fue establecida averiguando su consistencia interna,
es decir, el grado de correlación y de equivalencia de sus ítems. Con ese
propósito, se usó el Coeficiente de Alfa de Cronbach que va de 0 a 1, siendo 1
indicador de la máxima consistencia. El resultado es el siguiente: el
Coeficiente Alfa obtenido es muy alto (0,944), lo cual permitió decir que la
prueba en su versión de 36 ítems tuvo una alta consistencia interna. Para el
presente análisis solo se ha tomado en cuenta los ítems que indican la
presencia o ausencia de la variable independiente y la medición de la variable
independiente. Además, existe la posibilidad de determinar si al excluir algún
ítem o pregunta de la encuesta aumente o disminuya el nivel de confiabilidad interna
que presenta la prueba, eso ayudaría a mejorar la construcción de las preguntas
u oraciones que se analizó para capturar la opinión o posición que tiene cada
individuo. Ese proceso compromete el deseo inequívoco de búsqueda de una mejora
continua en el proceso de investigación. Luego de varios tratamientos, consejos
y reformulaciones de las preguntas se alcanzó el siguiente nivel de índices con
ausencia de los ítems.
Tabla 1
Alfa
de Cronbach, para liderazgo directivo
La tabla demuestra que la prueba en su totalidad
presenta gran consistencia interna, la cual no se modifica significativamente
ante la ausencia de alguno de los ítems.
Estructura
de medidas del coeficiente de correlación de spearman y kendall: La fórmula
de correlación es el siguiente:
Donde:
P = Coeficiente de correlación de Spearman.
n = Población.
D²= Diferencia de los valores de las variables
elevado al cuadrado.
a) Determinación de la hipótesis estadística
(Quiere
decir que hay algún grado de relación entre los dos valores).
(Quiere
decir que no hay algún grado de relación entre los dos valores).
b) Regla de
decisión:
Para
tomar una decisión respecto del coeficiente de correlación que se obtienen se
ha considerado como parámetro de decisión de la siguiente tabla:
Tabla 2
Regla de decisión
Nota. Regla de Decisión de
Spearman y kendall
El
signo indica la dirección de la correlación. Los principales programas
computacionales de análisis estadístico reportan si el coeficiente es o no
significativo de la siguiente manera:
S=0.001
significancia
0.7831
valor del coeficiente
Si
es menor del valor 0.05, se debe decir que el coeficiente es significativo en
el nivel de 0.05 (95% de confianza en que la correlación sea verdadera y 5% de
probabilidad de error). Si es menor a 0.01, el coeficiente es significativo a
nivel de 0.01 (99% de confianza de que la correlación sea verdadera y 1% de
probabilidad de error).
Tabla 3
Resultados del liderazgo en la
GP
De la
tabla 3 se extrae que el 47% de docentes están motivados siempre; el 40% de los
mismos siempre se interesan por el aprendizaje; el 46% de docentes fomentan
casi siempre la mejora de la enseñanza; el 40% es reconocido pocas veces por su
desempeño; solo el 40% pocas veces cumple eficazmente su función; pero el 40% tomas
buenas decisiones casi siempre. Por tanto, los resultados anteriores convergen
con Calero (2005), cuando señala que la GP debe tomar decisiones que faciliten
a los docentes desarrollar con satisfacción y eficiencia profesional el hecho
pedagógico, puesto que los resultados muestran que los docentes en un 47%
siempre se sienten motivados, además el 40% asume que el director muestra
interés por el aprendizaje de los estudiantes, el 40% de docentes asume que el
director toma buenas decisiones, otro porcentaje alto está relacionado con el
hecho que el director compromete a los docentes en la mejora continua de la
enseñanza. Esos resultados nos permiten concluir que la gestión pedagógica está
regularmente conducida por el director.
Desarrollo
de la GI
Tabla 4
Resultados del liderazgo en la
GI por el directivo
Calero
(1998) afirma que a través de la GI, el director debe tomar decisiones para
buscar relacionar la institución de la mejor forma posible con la comunidad
social, de modo que, el 40 % de docentes afirma que casi siempre el director
intervienen en la solución de conflictos además el 47 % sume que la IEP cuenta
con el PEI mientras que el 60% de quince
docentes afirma que el director asume buenas relaciones con los padres de
familia, en cambio, que el 40 % afirma que el director es un modelo de persona
estos resultados tomando los más elevados nos permite concluir que la GI está
siendo liderada regularmente.
Desarrollo
de la GA
Tabla 5
Resultados del liderazgo en la
GA por el directivo
En cualquier institución el director debe
tener la capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas
fundamentales y el ejercicio del liderazgo en la gestión administrativa. Por
otro lado, los resultados obtenidos, arrojan que los docentes manifiestan en un
47% que el director siempre es eficaz y eficiente en el desarrollo de sus
funciones por otro lado el 54% de docentes se muestra satisfecho con la gestión
del director además el 47% de docentes manifiestan que el director siempre
administra adecuadamente los recursos humanos. Analizados esos resultados
asumimos que la GA es liderada satisfactoriamente por el directivo (Alfonzo,
2001).
Nivel
de liderazgo directivo
Tabla 6
Resultados
del nivel de liderazgo directivo
En la tabla 6, se observa los niveles de
liderazgo directivo en la IEP de Zepita. En el indicador GP se tiene las
siguientes cifras, de 15 docentes el 53% asumen que el director realiza un
liderazgo directivo regular, el 47% de docentes asumen que el liderazgo
pedagógico lo ejerce de forma óptima, por otro lado, en cuanto al liderazgo
institucional el 60 % que representa a 9 docentes sostiene que es óptimo y el
40% asume que es regular, del mismo modo la gestión administrativa el 40% se
ubica en el nivel óptimo y solo el 27% de docentes se ubica en el nivel bajo.
En consecuencia, valorando las dos categorías representativas presentadas se
tiene que el liderazgo directivo que se ejerce en la IEP en mención es regular.
Desempeño
docente
Desempeño
profesional
Tabla 7
Resultados del desempeño profesional del docente
El docente debe contribuir a un adecuado clima
de trabajo en el aula, utilizar una variedad de estrategias para lograr
aprendizajes de calidad, acciones que expresan su desempeño en la dimensión
profesional, de modo que, los resultados más elevados indican que en un 53% de
docentes promueven que sus asignaturas se desarrollen en la expectativa, el 54%
fomenta la participación en clase, el 47% de docentes contribuye en la
formación de valores en sus estudiantes. Por tanto, el desempeño profesional de
los docentes es medianamente satisfactorio (Bravo, et al., 2006).
Desempeño personal
Tabla 8
Resultados del desempeño personal del docente
Los rasgos más destacados del desempeño
personal resaltan según Bravo y otros (2006), comunicarse asertivamente en
todos los niveles de relación, preocuparse por desarrollar permanentemente su
autoconocimiento, el conocimiento de su tarea educativa. Los resultados más
elevados destacan que el 33% de docentes actúan con imparcialidad en el
desempeño de sus funciones, el 47% tiene la autoestima elevada, el 53 % asiste
puntualmente a sus labores, el 46% cumple siempre con sus horarios de clases.
Estos resultados, nos permite concluir que el desempeño personal del docente en
la IEP en estudio es adecuado.
Desempeño
social del docente
Tabla 9
Resultados del desempeño
social del docente
En la tabla 9, se observa de 15 docentes 33%,
20% y 33% participan en las actividades siempre, casi siempre y pocas veces.
Por otro lado, el 53%, 47% muestra compromiso con el mejoramiento de la
institución siempre casi siempre respectivamente. El 53% y 47% se identifica
con la institución siempre casi siempre. El 47% y 40% trabaja con valores y
virtudes, el 60% y 40% brinda ayuda y consejos a los estudiantes siempre y casi
siempre, el 40% y 27% fomenta las expresiones culturales siempre y casi
siempre, el 60% y 33% brinda un buen trato a los alumnos siempre y casi siempre
y el 47% y 49% promueve un ambiente de respeto siempre y casi siempre
respectivamente. En consecuencia, valorando los resultados más altos se tiene
que los docentes de la IEP Zepita ejercen un desempeño social regular.
Nivel
de desempeño del docente
Tabla 10
Resultados del nivel de
desempeño docente
En la tabla 10, se observa que de 15 docentes
el 60%, 27% y 13% tienen un desempeño profesional optimo, regular y bajo
respectivamente, en cambio 47%, 47% y 6% tienen un desempeño personal optimo,
regular y bajo respectivamente. Además, observamos que 53% y 47% tienen un
desempeño social optimo y regular, respectivamente. En consecuencia, realizado
el análisis de resultados asumo que el desempeño docente es regular.
4.1.3.
Resultados generales de la Correlación entre
el liderazgo directivo y el desempeño docente
Tabla 11
Regla de Decisión
Nota. Regla de Decisión de Spearman y Kendall
El cuadro muestra que la correlación es
positiva porque en la escala cuantitativa después de realizar pruebas de
hipótesis de Spearman y Kendall esta se ubica entre 0,81 ≤ r ≥ 0,99. La
correlación entre las dos variables es positiva con tendencia a subir. Este
rango de medidas entre los componentes de gestión y desempeño. Significa
entonces que si existe una imbricación o interrelación entre los elementos
constituyentes.
Discusión
Se analiza los resultados obtenidos en
concordancia con los objetivos de la investigación. El primer objetivo base de
la discusión es: determinar si existe relación entre el liderazgo directivo y
el desempeño docente en la I.E.P. N° 70279 Tasapa Patacollo Zepita. Los
resultados de la prueba de hipótesis de Spearman y Kendall muestran una
correlación positiva (0.82), la cual quiere decir que el liderazgo directivo se
relaciona significativamente con el desempeño docente en la institución
mencionada. Frente a los resultados obtenidos, concordamos con quien realizó un
estudio descriptivo correlacional considerando como propósito principal,
describir la vinculación del liderazgo del director con el desempeño pedagógico
del docente, concluyendo que existe una alta vinculación entre estas variables.
En cuanto al objetivo identificar el nivel de
liderazgo directivo en que se encuentra el director de la IEP de Zepita. En el
indicador Gestión pedagógica se tiene las siguientes cifras, de 15 docentes el
53% asumen que el director realiza un liderazgo directivo regular, el 47% de
docentes asumen que el liderazgo pedagógico lo ejerce de forma óptima, por otro
lado, en cuanto al liderazgo institucional el 60% que representa a 9 docentes
sostiene que es óptimo y el 40% asume que es regular, del mismo modo la gestión
administrativa el 40% se ubica en el nivel óptimo y solo el 27% de docentes se
ubica en el nivel bajo. En consecuencia, valorando las dos categorías
representativas presentadas se tiene que el liderazgo directivo que se ejerce
en la IEP en mención es regular.
Con relación a lo indicado por Calero (1998),
creemos que debe haber mejoras en el liderazgo directivo, porque indica que el
liderazgo directivo debe estar en nivel óptimo, puesto que es un aspecto
importante de la administración. La capacidad para guiar y dirigir con
efectividad es uno de los requisitos clave para ser administrador excelente. La
esencia del liderazgo es el seguimiento, el deseo de las personas por seguir a
alguien, al líder, a quien perciben como medio para lograr sus propios deseos,
motivos y necesidades. El liderazgo y la motivación están íntimamente
interconectados. Los líderes pueden no solo responder a esos motivadores, sino
también acentuarlos y disminuirlos a través del clima organizacional que se
establezcan. Así mismo, en cuanto el objetivo identificar el nivel de desempeño
docente en la IEP de Zepita, se observa que de 15 docentes el 60%, 27% y 13%
tienen un desempeño profesional óptimo, regular y bajo respectivamente; en
cambio 47%, 47% y 6% tienen un desempeño personal óptimo, regular y bajo
respectivamente. Además, observamos que 53% y 47% tienen un desempeño social
óptimo y regular, respectivamente. En consecuencia, realizado el análisis de
resultados se asume que el desempeño docente es regular.
En definitiva, el MINEDU (2013) sostiene que
el marco del buen desempeño docente define los dominios, las competencias y los
desempeños que caracterizan una buena docencia y que son exigibles a todo
decente de educación básica del país. Constituye un acuerdo técnico y social
entre el estado, los docentes y la sociedad entorno a las competencias que se
espera que dominen las profesoras y los profesores del país, en sucesivas
etapas de su carrera profesional, con el propósito de lograr el aprendizaje de
todos los estudiantes. Por lo tanto, debe haber mejorías en cuanto al desempeño
docente para que los aprendizajes en los estudiantes sean significativos.
Conclusiones
Las implementaciones de un liderazgo por parte
de los directivos se constituyen en herramientas de mejora continua, pues,
permiten el desarrollo del desempeño docente en las dimensiones profesional,
personal y social; situaciones que repercuten en logro de competencias de los
estudiantes de la IEP en mención, los resultados de la prueba de hipótesis de
Spearman y Kendall muestran una correlación positiva (0.82).
Por otro lado, el nivel de liderazgo por parte
del director de la IEP de Zepita-Chucuito 2017. Se expresa en el liderazgo
pedagógico, institucional y administrativo realizado el análisis de estos
resultados nos permite concluir que el liderazgo de los directivos es regular,
confirmándose de ese modo la hipótesis.
Finalmente, el nivel de desempeño docente se
expresa en las dimensiones profesional, personal y social, es decir, de 15
docentes evaluados por el director, se obtiene que el 60% tienen un desempeño
profesional óptimo, 47% tiene un desempeño personal regular y el 53% tiene un
desempeño social óptimo. Esos resultados permiten concluir que el desempeño de
los docentes es regular confirmándose de esa manera la hipótesis específica.
Contribución de autoría
BCF: Autor principal del artículo, encargado de la idea original, la
revisión bibliográfica, organización, recogida de datos.
RMY: Encargado de la recogida de
datos. Participación directa en la implementación de la metodología.
JPPC: Encargado de los resultados, discusión y conclusiones de la
investigación.
Conflicto de intereses
Los autores
declaran que no tienen ningún tipo de conflicto de intereses en el desarrollo
de su investigación.
Responsabilidades éticas y/o legales
Los participantes, en esta investigación, dieron su consentimiento para el tratamiento de los datos requeridos; asimismo, se les informó sobre los fines académicos de la información.
Declaración sobre el uso de LLM (Large Language Model)
Este artículo no ha utilizado para su redacción textos
provenientes de LLM (ChatGPT u
otros).
Financiamiento
La
investigación se realizó con los recursos propios de los autores.
Agradecimiento
A los
docentes de la Institución Educativa Primaria de Zepita.
Correspondencia: blady.cf.92@gmail.com
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Trayectoria
académica
Bladimiro Chambilla Fernández
Doctor en Ciencias de la Salud.
Maestro en Gerencia de Servicios de Salud. Médico Cirujano por la UNAP con
especialidad en Ginecología y Obstetricia; y Médico asistente del Hospital III
ESSALUD Puno, Perú.
René Mamani Yucra
Doctor en Ciencias de la Salud. Maestro en Gerencia de
Servicios de Salud. Médico Cirujano por la UNAP con especialidad en Ginecología
y Obstetricia; y Médico asistente del Hospital III ESSALUD Puno, Perú.
Universidad
Nacional del Altiplano, Puno. Facultad de Ciencias de la Educación.
